网飞"忘本"了？网飞开始"查户口"，蹭会员的好日子要结束了?

排行榜 2025年08月04日 06:05 0 admin

视频会员账号共享从曾经的默认操作变得越来越难，这一细微变化的背后，是整个流媒体行业从狂飙突进的烧钱时代向精耕细作的盈利周期转型的缩影。

曾几何时，几个人凑钱共用一个会员账号看剧追番是常态，轻松省下不少订阅费；而如今，从B站限制多设备登录到各大平台收紧共享权限，一系列反共享政策的出台，实则是流媒体平台在生存压力下的必然选择。

这一切的演变，或许能从全球流媒体巨头Netflix的发展轨迹中找到答案。

Netflix的故事始于一个广为人知的“都市传说”：创始人里德・哈斯廷斯因忘记归还《阿波罗13号》DVD被百事达收取40美元滞纳金，一气之下创办了这家公司。

但事实上，这只是哈斯廷斯为快速打响品牌编造的营销话术。真正的起点，源于他与合伙人马克・伦道夫在加州17号公路通勤路上的商业思考。1997年，哈斯廷斯刚将自己创办的软件公司Pair Software以7.5亿美元出售，正寻找新的创业方向。

马克・伦道夫

当时主流的视频租赁依赖VHS录像带，体积庞大且易损坏，完全受制于线下门店的地域限制，百事达凭借这套模式垄断市场，仅滞纳金年收入就达8亿美元，占总营收的16%以上。

直到DVD的出现改变了一切——这种小巧耐损的介质让邮寄租赁成为可能，哈斯廷斯和伦道夫在测试将DVD塞进信封邮寄后发现其完好无损，一个颠覆行业的构想由此诞生。

1997年8月，Netflix在加州斯科茨谷正式成立，初期采用“按次租赁+邮寄”模式：用户在线下单，公司通过邮政系统寄碟，每张DVD租金4美元加2美元邮费。

但这种模式用户留存率极低，一来邮寄延迟无法满足即时观看需求，二来低频交易难以建立持续粘性，公司很快陷入“烧钱获客-用户流失-再烧钱”的恶性循环。

1999年，Netflix推出颠覆性的包月订阅制：每月付费即可无限量租借，且无任何滞纳金，这一模式彻底重构了用户关系——从单次交易的顾客变成持续付费的会员，既利用沉没成本提升用户活跃度，又通过加速碟片周转提高资产利用率，更以“无罚款”的鲜明主张与百事达形成差异化竞争，终于找到了赖以生存的商业模式。

2000年互联网泡沫破裂成为Netflix的生死考验。

当时公司虽找到商业模式却远未盈利，融资渠道濒临断裂。哈斯廷斯曾主动向百事达提出以5000万美元出售公司，却被对方CEO嘲讽“只是个邮碟的小把戏”。这次羞辱让团队痛定思痛，转而深耕核心竞争力：在全美布局58个配送中心实现次日达，开发Cinematch算法精准推送内容，坚持订阅制的核心优势。

2002年，Netflix以每股15美元在纳斯达克上市，募资8250万美元渡过难关。随着DVD播放器普及，公司2003年首次实现盈利，净利润650万美元，到2006年用户数达630万，成为美国邮政第五大客户，彻底击败了后知后觉的百事达——后者2010年申请破产时，Netflix已悄然完成对传统租赁行业的颠覆。

就在DVD业务如日中天时，哈斯廷斯敏锐察觉到危机：实体介质的物流成本和库存压力会制约规模扩张，而网络带宽与视频压缩技术的进步，让在线流媒体成为必然趋势。

2007年，Netflix推出“Watching Now”流媒体服务，作为DVD套餐的增值服务，每月7.99美元即可免费观看部分内容。这步棋起初并不被看好，却意外契合了用户习惯的转变——从“为某部影片特意租借”变成“随时随地随手点开”。

到2010年，流媒体用户数和收入双双超越DVD业务，公司顺势推出纯流媒体套餐，完成第一次战略转型。

此时传统影视巨头的警惕逐渐加剧。迪士尼、华纳等公司开始收回版权，转而打造自家流媒体平台，Netflix意识到“依赖第三方内容”的模式难以为继。

2013年，公司豪赌1亿美元制作《纸牌屋》，凭借用户数据洞察——政治题材、大卫・芬奇导演、凯文史派西主演的受众高度重合——一次性放出全季13集，开播即成为现象级作品，推动全球用户突破3600万。