盒马会员店关闭潮来袭，为何网红超市都学不会Costco、山姆？

AI科技 2025年08月16日 08:22 0 admin

两个不同掌门人时代的盒马，走向不同归属。

鲸商(ID：bizwhale)原创作者 | 潇杰

在经历5年试验后，盒马还是选择了放弃会员店。

近日，北京、苏州等地的多家盒马X会员店相继宣布，于7月31日停止营业，而目前仅营业的上海森兰店，也将于8月31日停业。这意味着，盒马X会员店将成为历史。此举，既是盒马新零售战略的探索“折戟”的缩影，也反映出当前零售业态竞争的激烈与复杂。

与此同时，盒马管理层做出了新的战略聚焦。其宣布，盒马未来的重点是盒马鲜生与盒马NB两大核心业务。

从早期侯毅对盒马多条路径的实验，到如今严筱磊的务实主义。盒马内部已然发生了翻天覆地的变化。

并且，今年从外卖补贴大战，到浣熊食堂、七鲜小厨的外卖新战场，可以看出各大玩家在紧锣密鼓的布局。而生鲜作为另一项高频刚需的业务，自然也是必争之地。盒马的战略聚焦，是企业面对多维度压力下，进行的核心能力的夯实与优势资源的集中。成效如何，还要看盒马后续的市场反馈。

盒马“会员制”沉浮

回顾2016年云栖大会上，马云首次提出“新零售”概念，强调线上线下融合与数据驱动的消费体验。随后，时任京东物流O2O事业部总裁的侯毅，因主导京东到家业务的初见成效，被时任阿里CEO张勇看中，并重金挖来阿里。

侯毅加入阿里后，就在新零售领域大刀阔斧地尝试。2016年，盒马鲜生首店在上海金桥广场开业，首创“店仓一体”模式，承诺3公里内30分钟送达，成为新零售标杆。

历经三年沉淀，2019年，盒马推出付费会员制，年费218元即可享受指定免费蔬菜、每周二或周三全场8.8折等权益。彼时，侯毅希望通过会员制筛选高价值用户，同时以高频折扣增强粘性。

在2020年，盒马进一步推出仓储式会员店“盒马X会员店”，对标Costco，首店落户上海浦东森兰，年费258元起，主打大包装、高性价比商品。此时的会员制被视为盒马“第二增长曲线”，侯毅曾公开表示要“用十年时间超越山姆”。

但Costco的模式是高门槛会员费搭配极致低价的商品。Costco靠会员费盈利，盒马将会员作为引流工具，换GMV增长。二者方向并不一样。

在会员制推进过程中，侯毅还尝试了多项业务创新，比如比如2021年在社区团购中的尝试——盒马邻里。其采用预售自提模式，试图下沉社区，但因一线城市消费者习惯即时消费、履约成本高，2022年关闭北京、武汉等城市门店。

盒马菜市、盒马mini等业态因选址失误、供应链整合不足，部分门店因物业合同到期或商场不景气关闭。

可见，侯毅决策风格偏向“多业态赛马”，在2019-2023年间，先后推出盒马菜市、盒马mini、盒马邻里、X会员店等11种业态，平均每年新增2-3种模式。这种激进扩张导致资源分散。

在产品层面，侯毅则偏向于产品经理的思维。他以“首席产品体验官”自居，亲自参与商品选品，要求买手团队“只选小众、成图率高的产品”。外界认为，他的决策充满个人色彩，例如在X会员店调研Costco后，要求全额买断商品、定制自有品牌，甚至放言“价格比山姆便宜30%”。这种产品驱动思维成就了盒马日日鲜、拳击虾等爆款，但也导致战略摇摆，如2023年折扣化改革中，线下专享价与会员权益冲突，引发老会员流失。

这些矛盾的举措，让本就艰难的盒马X会员更加难以维持。不少用户发现，X会员店与盒马鲜生商品重合度超60%，甚至出现同款商品价格高于普通门店的情况，导致会员续费率低。这种既消耗供应链资源，又模糊用户认知的行为，让盒马X会员店门店数在2023年10月仅有10家，而后便停滞不前，2024年开始关店收缩。

一位消费者向鲸商透露：“同样是会员店，我线上点山姆一小时到，盒马第二天才到，商品质量相差无几。但山姆的品牌认知度更广泛一些，所以我会选择山姆。而且盒马会员店对外比不过山姆会员店，对内比不过盒马鲜生，有些食之无味、弃之可惜。”

而随着侯毅的离开，盒马在阿里的战略地位有所下滑。当年阿里宣布“1+6+N”架构变革后，盒马被归类于“N”之中，即非核心业务。此前，阿里曾宣布对盒马启动上市计划，但最终被搁置。而新的领导人上任后，盒马的业务风格出现了转变。

“模式创新”到“效率革命”

2024年底，盒马CEO严筱磊发布内部信称，公司聚焦在盒马鲜生和盒马NB两大核心业态。

而随着严筱磊上任，盒马在诸多方面进行了改革。

严筱磊先把盒马纳入阿里生态的整体棋局。她关闭所有X会员店后，想要延续会员收费模式就不得不降低准入费用。所以，她将会员权益全面接入88VIP体系，用户通过淘宝会员即可享受盒马专属优惠。

盒马还与阿里大文娱合作推出“盒马观影套餐”，在淘票票APP嵌入入口；联合菜鸟推出“次日达”冷链配送，覆盖全国200城。这种“流量共享”“资源协同”的策略使盒马从独立品牌转变为阿里大消费生态的一环。

在业务扩张层面，严筱磊不再进行多条业务线的内部赛马，而是“断舍离”。她关闭所有X会员店，聚焦盒马鲜生和NB折扣店两大业态。盒马鲜生单店SKU从6000个精简至3000个，强化爆款商品占比，并通过“一城一仓”模式提升供应链效率，使鲜生店坪效提升25%。

同时，她推动NB折扣店下沉至县级市场，2025财年计划新开300家，通过“大牌平替+社区服务”策略，在南通、常州等城市实现单店日均销售额超5万元。这种聚焦策略使盒马在2025财年首次实现全年盈利，GMV达750亿元。

组织架构层面的“三横三纵”事业部制也被她推翻。其改为CEO直管盒马鲜生，NB事业部向其直接汇报。在这场盈利导向的变革中，她引入OKR考核体系，将盈利指标分解到每个门店，甚至要求店长每周提交“现金流健康度报告”。

这种职业管理风格使决策链条缩短40%，但伴随降薪等措施，2024年员工离职率上升至18%。不过，她通过“店长岗级薪酬改革”，将优秀店长年薪提升至50万元，以稳住业务中坚。

结合当下的大环境，严筱磊决定转向“普惠低价”。参考山姆用烤鸡、麻薯等杀手级单品引客的逻辑，盒马调整推出了榴莲、帝王蟹等生鲜产品，并把多款商品降价20%，取消线下专享价，恢复线上线下同价。盒马NB则力推19.9元榴莲+9.9元自热锅”大牌平价CP，制造社交传播，吸引价格敏感用户。

一系列调整后，直到2025财年，严筱磊表示：“上个财年，盒马首次实现了全年盈利。”这是盒马首次实现全年经调整EBITA盈利，GMV突破750亿元，同比增幅超27%，较2024财年的590亿元净增160亿元。

这一里程碑式突破，是严筱磊主导的“战略聚焦、生态协同、效率革命”三重变革带来的。

其实，侯毅的理想主义曾将盒马推上新零售神坛，却因过度追逐创新而偏离了零售的本质——可持续盈利。严筱磊的务实主义虽褪去了“试验田”的光环，让盒马回归为用户提供高性价比商品，实现企业健康盈利的本质。

变革的过程，不难发现严筱磊又借鉴Costco和山姆的部分精髓。但接下来的盒马，并非前路无阻，仍面临众多深层挑战。

“可持续”盈利成关键工程

盒马盈利的可持续性首当其冲。众所周知，其能在上一财年实现盈利，主要靠内部改革，较依赖菜鸟、88VIP等阿里生态输血。

接下来，盒马想要达到三年内达到千亿GMV的新目标，需要靠下沉市场，通过供应链重构和低价策略。

但下沉市场消费者价格敏感度较高，能接受“平价轻奢”，但也要求“绝对低价”。这需要盒马NB店保持低价的优势和各地菜市场竞争。比如，盒马NB店的“19.9元榴莲”，恐难敌社区团购9.9元/斤的普通金枕。

并且，盒马NB店成本底线逼近，NB店毛利率已压至15%，倘若需要亟需降价或许会牺牲品质。

加上山姆也亲自下场，在昆山、泉州等县城开出首店。这意味着未来二者仍会在下沉市场展开竞争。

另一方面，盒马还需要在供应链层面进行整合与成本控制。

像Costco的护城河是全球直采+自有品牌，其自有品牌Kirkland占比30%。山姆则通过规模化采购将单品成本压至极低。

尽管盒马在自有品牌和垂直供应链上取得进展，但与山姆、Costco的全球采购网络相比仍有差距。

就比如在单品设计上，盒马部分产品存在模仿其他成功产品的情况，如推出与山姆相似的桂花酒酿大福、瑞士卷等。若长期依靠跟随热点打造产品，可能导致团队缺失对消费需求的洞察能力，难以持续推出真正有竞争力的创新产品。

在拓展新市场时，盒马还会面临店铺密度不足难以分摊供应链成本的问题，如沈阳、海南等地门店曾因当地产业资源开店，但外部产品输入物流成本较高。

总之，零售市场竞争激烈，山姆是中产首选，奥莱奇靠平替吸引消费者，胖东来以极致服务成为网红，还有美团买菜、叮咚买菜等在配送服务上竞争，盒马需不断提升竞争力，否则盈利可持续性易受影响。

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