全球“神秘王者”：靠温控器起家，一年狂赚2760亿

问1000个人“霍尼韦尔是什么”，也许会收获1000个截然不同的答案。

很多人或许会说：“不就是卖口罩和空气净化器的吗？”

新能源车车主可能在贴车膜时见过它的名字——用航天级涂层做的隔热膜，既能扛住暴晒，又能适配电池散热需求，特斯拉、比亚迪的不少车型都对它青睐有加。

航空机长提起它，多半会想到自动驾驶仪——全球首款飞机自动驾驶仪就出自其手。几乎所有商用、防务及航空飞机上，都有霍尼韦尔的身影。当年美国投向日本的两颗原子弹，也是靠霍尼韦尔的自动系统实现了精准打击。

它是全球最大的黑匣子制造商，还为NASA阿波罗登月计划提供了16000个精密部件，并为欧美多国卫星、航天器、潜艇等提供测量、姿态控制系统等关键零部件。

曾经人人喊打的地沟油，为何不再担心回流餐桌？

正是霍尼韦尔的Ecofining工艺，将地沟油等废弃油脂转化成了价值更高的航空燃料。作为全球炼油技术和催化剂领域的领导者，其UOP子公司开发的核心技术被全球90%以上的炼厂采用。

不仅如此，它的DCS（集散控制系统）和SIS（安全仪表系统），还助力全球约一半的炼油厂每天处理4000万桶原油，管理着全球超5万个石油天然气储罐、约40%的天然气船，以及超15万公里的石油天然气管道——长度足以绕地球四圈。

如果你问化工厂的工程师：“霍尼韦尔是什么？”他会斩钉截铁地说：“搞工业安全的。”从防爆传感器到紧急停车系统，车间里那些关乎生死的安全防线，不少都贴着霍尼韦尔的标签。

作为世界消防工业的领头羊，霍尼韦尔的产品和服务覆盖火灾报警、气体检测、紧急疏散、消防自动化等多个领域。国家体育场（鸟巢）、上海世博园、首都国际机场、中央电视台总部大楼、故宫博物院都用它的消防系统。

霍尼韦尔为全球500多座机场、1000万栋楼宇提供消防、安防及楼宇自动化整体解决方案，还持续参与奥运会、大型博物馆、金融机构、交通枢纽等国家级重点项目。

这还不是全部——它还是防弹衣核心纤维材料的重要供应商，也是全球领先的劳保设备提供商。其防护镜、防护手套、警用防护棍等产品，不仅为企业创造了丰厚利润，更以硬核性能守护着千万人的安全。

如果你问杰克・韦尔奇“霍尼韦尔是什么？”

他一定会说，是他商业生涯里最大的遗憾。

从1885年的一个恒温器开始，成为道琼斯工业指数的30家构成公司之一、“标准普尔500指数”组成部分的工业巨头。2002年，霍尼韦尔却一度濒临破产，市值仅为200亿美元。他如何在短短16年后市值飙升至1200亿美元，投资回报率高达800%？

2024年，霍尼韦尔营收达384.98亿美金（约合2760亿人民币），至笔者截稿，其市值为1423.69亿美金。作为一个工业巨无霸，面对新的时代，他又面临着怎样的困境和挑战？

一、从温控器到工业帝国

19世纪末，家庭取暖主要依靠煤燃炉，人们需要手动调节炉火大小来控制温度，操作不便且温度难以稳定。

1885年，在工业浪潮中，阿尔伯特·布兹（AlbertButz）发明了可以“解决客户痛点”、自动控制煤火熔炉的“调温器”和“减震马达”，1886年布兹获得了相关专利，并成立了布兹热电调节器公司（后被收购，并更名为明尼阿波利斯公司）。

没有人想到，作为世界上最早的自动化系统，这个能够“根据特定条件发出指令，并实现对目标精准控制”的温控装置系统，会开启一个超级工业帝国。

1904年，工程师马克·霍尼韦尔（Mark Honeywell）完善了加热器技术创办了生产热水器的霍尼韦尔热水器公司，并收获了丰厚的利润。

1927年，两家优势互补的公司合并，成立明尼阿波利斯－霍尼韦尔调节器公司。自动温控技术与热销加热设备的结合，让其产品迅速走俏。1928年，公司销售额就达到了525万美元。

度过了萌芽期，新公司开始疯狂扩张。

1931年，它收购Time-O-Stat控制器公司，获取更多控制系统专利。

1934年，它收购工业控制器和指示领域的全球领导者——布朗仪器公司，成为“过程控制”的全球佼佼者，并开始扩张到加拿大、荷兰、英国、瑞典、中国等地。

二战的烽火，却意外为霍尼韦尔打开了业务空间。

它开始与美国军方接洽工程和制造项目。坦克潜望镜、摄像机稳定器、C-1自动驾驶仪……他们为盟军飞机，如B-17、B-29轰炸机等，提供了大量精密航空仪表、导航设备、发动机控制器等。

1945年，美国向日本投掷原子弹的两架B-29轰炸机，正是在其C-1自动驾驶仪与投弹瞄准系统的辅助下，才实现了精准轰炸。

军工不但让他们收获颇丰，还为战后的业务拓展提供了更多可能。

公司在芝加哥开设了航空部门，该部门后来逐渐成长为公司最大的业务部门。1949年，他们生产的飞机燃气涡轮动力装置，让远程飞行成为可能，飞机进入了“商业时代”。

1950年，公司的航空部门与美国第一艘核潜艇“鹦鹉螺号”USS Nautilus签订了控制合同。1951年，他们收购了Intervox公司，获得了声呐、超声波和遥测技术，并在1956年获得了美国海军RUR-5ASROC（阿斯洛克反潜导弹）的订单。

1953年，公司与美国空军合作，开发出“自动主序列选择器”，通过在特定航路点向自动驾驶仪传递指令，全程管控飞机滑行、起飞、接近目的地及着陆，大幅减轻了飞行员负担。技术上，这与当时的导弹制导、数字控制探索相通，为公司后续在航空自动化及相关领域技术发展，提供了重要借鉴。

这一年，公司还发布了“最著名产品”之一——T-86Round恒温器。

它无需软件和电子动力就能实现电力设备控制，被称为世界上最知名的设计之一，至今仍在使用。

它采用螺旋状双金属带，利用其随温度变化而卷曲或伸展的特性，带动密封玻璃小瓶内的水银，实现电路的自动通断。依靠家得宝、沃尔玛和西尔斯等传统渠道，其长期主导着全球民用恒温器市场（30%的市场份额），也奠定了公司在温控器领域的领导地位。

1955年，霍尼韦尔与雷神公司合资成立Datamatic公司，正式叩开计算机领域的大门。

1957年，公司进一步收购火警侦测设备公司，安防业务成为霍尼韦尔公司当今在全世界范围内最为杰出的业务之一。“享受霍尼韦尔保护”的广告语也被许多北美人熟知。

1958年，当世界上第一部黑匣子诞生于澳大利亚墨尔本，霍尼韦尔公司就在第一时间与发明者洽谈合作事宜。如今，霍尼韦尔是全球黑匣子的最大制造商，众多商用、防务和专用飞机都采用它生产的黑匣子。

1963年，公司正式更名为霍尼韦尔，一个全球化公司初具雏形。

在越战期间及越战之后，霍尼韦尔生产了包括集束炸弹、导弹制导系统、凝固汽油弹和地雷等许多产品。在高端武器、航空领域硕果累累的霍尼韦尔，进入航天领域自然是水到渠成的事情。

1969年，阿波罗11号登月任务中，霍尼韦尔为飞船稳定与控制系统（SCS）供应了16000个部件，该系统负责飞船姿态控制、推力方向调整等核心操作；登月舱内生存系统、50多个显示器、开关及警示装置也由其制造，帮助宇航员监控飞船状态。

20世纪70年代，霍尼韦尔一边深耕主机与工业电脑市场，一边将技术积累向过程控制领域倾斜。作为全球DCS（分布式控制系统）的开创者，1974年，霍尼韦尔推出了具有里程碑意义的TDC2000系统——它首次实现“集中监视、分散控制”的理念，彻底改写了工业控制的规则。

当第一次石油危机席卷全球时，霍尼韦尔却逆势突围，1974年营收突破25亿美元。

70年代后半期堪称霍尼韦尔的“黄金五年”：销售额近乎翻倍，资产额增长超五成，净利润更是飙升近240%。这背后是持续加码的科研投入——五年间累计超9亿美元的研发经费，用于工艺革新与新产品开发，为增长注入硬核动力。

1981年，公司销售额突破50亿美元，成功跻身美国100家最大工业公司第69位。

霍尼韦尔技术迭代的步伐从未停歇：1988年，TDC3000系统接力登场，进一步巩固了其在工业控制领域的领先地位；1996年推出的TPS（Total Plant Solution）系统，实现了DCS的开放性与管控一体化，在炼油、化工等流程工业中迅速普及。

1986年，霍尼韦尔收购斯佩里航宇公司（Sperry Aerospace），成为世界级的航空电子系统供应商。1990年，霍尼韦尔被波音公司选为波音777项目的主要供应商，并为洛克希德公司提供空间系统的零部件，随后又与美国空军签订了改进F-16导航系统的合同。

航空航天成为公司最重要的业务板块。时至今日，美国波音系列的飞机上30%左右的零部件都出自霍尼韦尔公司。

1994年，依靠在温控和自动化领域的积累，霍尼韦尔加入异常状态管理协会（ASM），并与全球7家主要石化公司建立合作关系，强化了其在工业自动化与过程安全领域的领导地位。

1996年，霍尼韦尔收购Duracraft公司进入智能建筑科技领域。1999年并购联信后，整合联信的安防系统（如Notifier消防报警），霍尼韦尔成为全球规模最大的生命安全器材生产企业，逐渐形成涵盖消防系统、楼宇自控等在内的智能建筑解决方案。

智能建筑科技业务，成为公司的另一核心收入。到21世纪，其产品、软件和技术已在全球超1000万栋建筑中使用，助力建筑安全高效低碳运营。

21世纪初，霍尼韦尔凭借逾5万种传感器，占据工业自动化的半壁江山。

二、面对衰退

1999年，霍尼韦尔与联合信号公司的合并，让霍尼韦尔正式迈向了千亿帝国，被视作门当户对的“联姻”。

联信公司是一战期间几家化工公司联合成立的，也是个十足的“收购狂魔”，主营航空航天、汽车和工程材料，与霍尼韦尔在业务领域、规模实力上旗鼓相当。两家公司的合并让他们在航空领域实力再次扩大，还让公司在化工、智能建筑领域成为绝对的头部企业。

然而，这场看似完美的合并，却让霍尼韦尔“迅速”陷入衰退。

合并后的整合，混乱不堪。联合信号的“6Sigma+季度KPI”模式与霍尼韦尔的“合规－安全－长周期”流程正面碰撞，让两家公司的员工难以协同合作。同时内耗与业务重叠造成了资源浪费，使公司运营效率大幅下降。

按照并购协议，霍尼韦尔还要离开明尼阿波利斯总部，迁至新泽西州莫里斯敦的联信公司内，这导致了大规模的员工失业，公司股价也大幅下降。

2000年第二季度，霍尼韦尔宣布无法达到盈利预期，公司市值从年初的500亿美元暴跌至350亿美元。

霍尼韦尔的挑战，并非简单的整合难题。更大的冲击来自数字时代。

数字化时代已经从产品（物）的竞争，转变成生态系统内的产品、数据和附加服务（联）的竞争。在工业时代依靠产品胜出的霍尼韦尔，却在融入智能家居生态时出现阵痛，市场被新兴科技公司蚕食。

霍尼韦尔虽然在1950年就涉足了计算机领域，20世纪70年代，将旗下的计算机业务与GE合并，并在1986年开始生产个人计算机。但在重组中，霍尼韦尔占股大幅减少，最后撤出了个人计算机业务，公司虽保留了自动化技术，却错失了互联网革命先机。

2000年，霍尼韦尔迎来了“双重阵痛”，公司陷入负债亏损。

因为对通用电气（GE）的颠覆性改革，获称“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇，望着陷入泥潭的霍尼韦尔，异常兴奋。韦尔奇用450亿美元的报价，战胜美国联合技术、Tyco和德国西门子，获得霍尼韦尔的收购资格，并承诺承担公司债务。

在新闻发布会上，韦尔奇的激动溢于言表：“这是通用118年历史上最令人兴奋的一天”。通用公司这个工业社会最大的巨人，会因此再增大1/3，达到历史巅峰。

韦尔奇说：“这是最干净漂亮的一笔生意”“每一项都是独立业务，没有任何产品重叠。”为了这“一生仅有一次的交易”韦尔奇将退休时间从2000年推迟到2001年底。

谁料，工业史上最大的兼并梦，还是破灭了。

2001年6月，欧洲反托拉斯机构在审议此案后，发表了一份140页的反对声明。欧盟顾问委员会一致否决了这个议案。欧盟认为两家合并后，通用电气可能利用霍尼韦尔在航空设备方面的力量，扩张飞机引擎生产，将会严重扰乱航空工业的竞争。

收购流产，让霍尼韦尔雪上加霜，员工士气低迷，首席执行官迈克尔·邦西戈尔被解雇。

2002年，曾在通用公司工作过20多年的高德威（David Cote）临危受命，就任霍尼韦尔董事长。这一年，霍尼韦尔亏损了2.2亿美元，高德威说像“踩到了一颗重磅地雷”。

2018年，他离任董事长兼CEO时，霍尼韦尔已经是全球最大的工业集团之一，市值从200亿美元飙升至1200亿美元，投资回报率达到800%。公司连续12年入选《财富》杂志“最受赞赏公司”榜单，连续7年入选“全球创新企业百强”榜单。

此外，公司还通过员工持股造就了2500个百万富翁，其中95%都是非高管。

从濒临破产到千亿美金市值，他如何收拾烂摊子，帮霍尼韦尔重生？

三、重生

高德威在《长期主义》这本书里，讲述了自己任职后的无奈。

上任CEO后，他想了解公司业务，却屡屡被董事会、董事长阻挠，让他“先学习业务”。四个半月后，他终于成为董事长准备了解公司业务的时候，财务却告诉他，由于他上任后的业务调整，导致公司无法完成盈利预期。当他无奈将盈利预期降低了26%后，公司的股价应声大跌。

高德威踩爆了地雷。

此时的霍尼韦尔糟糕到了极点。除了连续亏损和数十亿美元债务，养老金严重不足外，高管们把精力放在财务造假、取悦老板和股东、公司内斗上，却对客户抱怨、产品质量不达标、延迟交付、新产品推出不及时等问题视而不见。形成“保短期、弃长期”的恶性循环。

一次他带团队拜访客户时，才得知对方因霍尼韦尔未履约要起诉，而团队竟毫不知情。

重塑公司已经刻不容缓。

如高德威在《长期主义》中所言：“企业的成功不是看一两个季度的财报，而是看能否在十年后依然站在行业前沿。”

他取消了季度目标会议，杜绝美化报表行为，使业务回归真实。他用18个月清理“经销商压货”“免费产品资本化”等短期操作，哪怕股价下跌25%也不为所动。用“短期业绩与长期目标并重”思维，重塑公司文化。

为改善公司多年存在的各分支内斗现象，他又制定了一系列纪律，并建立有名的霍尼韦尔运营体系（HoneywellOperatingSystemHOS），以平衡“大企业规模”与“小企业敏捷性”。通过细分业务单元、整合管理工具，实现“以客户为中心+高效运营+技术创新”的协同，使其生产力显著改善。

图片来源：霍尼韦尔投资者大会

高德威必须在保持固定成本不变的前提下，实现增长。

他用4年时间将家电业务的库存周转从8周压缩到2周，同时把准时交货率从80%提至90%以上。通过现有资源的灵活调配（如向三、四线市场或新品研发倾斜），保持固定成本稳定甚至下降的同时，将销售额从220亿提升至430亿美元，同时提升服务品质。

他必须投资未来，但又需要保证不过度投资。

为了让公司站在未来，他努力平衡研发、客户关系及全球化投入，加大研发资金开发新技术，拓展新兴市场（如将中国变为重要市场），既规避过度投资风险，又筑牢增长根基。

霍尼韦尔将资源投向自动化、航空航天等核心领域，通过“专业化聚焦”和“技术深耕”建立壁垒。在任期间，高德威围绕航空航天、自动化等核心领域和未来业务，主导了100余次收购（新增销售额150亿-160亿美元），剥离非核心业务70次，减轻企业负担，重塑业务结构。

他在2004年，收购Novar PLC，开拓了建材市场。在2005年，收购了环球油品公司（UOP），借助UOP在石油精炼、气体处理等方面的技术优势，成为石油和天然气领域领先的供应商。

2008年金融危机时，他与供应商签订长期合同锁定成本，优化内部流程，且未大规模裁员，危机后实现了快速扩张，业绩增速超同行及历史水平。2010年，收购Sperian Protection，并入公司自动化和控制安全部。2015年，收购计量仪表生产商Elster，进入天然气、电力和水表领域。

至2018年高德威退休时，霍尼韦尔已完成惊人逆袭：市值从200亿美元飙升至1200亿美元，远超同期标普指数表现，这家曾濒临破产的企业彻底蜕变为全球工业巨头。

这一蜕变的底层逻辑，与查理·芒格曾提出的投资智慧不谋而合。

查理芒格曾说，如果一家投资公司将重点放在下面三件事上就能取得非常好的投资业绩：

1）仔细看看其他伟大的投资者都在做什么，包括披露他们的13F文件。

2）看看“吞并同类”的公司，或者大量回购股票的公司。

3）仔细研究企业分拆。

其实，这三条“投资智慧”，本质上也是“长期价值释放”与“专业化聚焦”的底层逻辑。

2024年，霍尼韦尔销售额达384.98亿美元，同比增长5%，其中航空航天科技集团以40.2%的占比成为营收支柱，智能工业科技、智能建筑科技、能源与可持续技术集团分别占比26%、17%、16.7%。

作为一个超级巨头，霍尼韦尔的四个业务板块虽然基本稳定，但也各自面临挑战：

航空航天需应对供应链波动与可持续技术研发压力；智能工业要在数字化转型中抵御新兴企业冲击，适配全球市场差异；智能建筑需在激烈竞争中强化产品差异化，满足绿色建筑多元需求；能源与可持续技术则需突破技术商业化瓶颈，在能源转型中找准定位。

2025年2月6日，霍尼韦尔董事会批准“一分为三”的上市计划，将公司拆分为航空航天、自动化、先进材料三家公司，期待通过“专业人做专业事”的架构调整，来释放更大的“长期价值”。未来霍尼韦尔能不能给世界新的惊喜，让我们拭目以待！

从霍尼韦尔的衰退与重生中，我们清晰地看到：真正的百年企业，从不是凭运气和单纯的吞并收购就能持续增长，而是要以长期主义为锚，在时代浪潮中不断筑牢核心业务根基，在“专业化聚焦”与“长期主义价值释放”的动态业务进化中，实现周期穿越。