要有在红海里卷的能力，但不以它为目标。

文｜《中国企业家》记者 孔月昕

编辑｜马吉英

头图摄影｜邓攀

“挺乱的。”谈及当前具身机器人行业的狂热状态，逐际动力创始人张巍在接受《中国企业家》专访时，给行业泼了一盆“冷水”。

创业是全新定义一个企业，但不是靠竞争和“卷”的方式。“要有在红海里卷的能力，但不以它为目标。”他所说的“能力”并非指拼价格，而是对组织效率、制造成本的把控。

张巍长期从事机器人和自动化领域的研究。他本科毕业于中国科技大学自动化系，在普渡大学电气与计算机工程系获得博士学位后，进入加州伯克利担任博士后研究员。2011年，张巍加入美国俄亥俄州立大学，2017年升任为该大学长聘副教授。

2019年，张巍回国，加入南方科技大学。2022年，他创立了具身智能机器人公司逐际动力。截至目前，逐际动力已完成了多轮融资，背后的投资方有阿里、京东、峰瑞资本、明势创投、尚颀资本等企业和机构。

逐际动力早期并未直接产品化人形机器人，而是基于自身能力进行技术探索，从四足到双足，再到人形，直至2025年7月，正式发售全尺寸通用人形机器人LimX Oli。

来源：受访者

张巍强调，人形机器人的发展并非一蹴而就，而需循序渐进——“苹果也不是乔布斯成立的时候就整出iPhone，它是从卖电脑开始，一点点来的。”他给逐际动力设定的目标也相对特殊：做机器人领域的iPhone。

他早在2022年参加活动时就公开表示，“通用等于没啥用，任何一个单一的任务都不需要人形，专用的就够了，比如拧螺丝。”

在他看来，通用的真正价值在于吸收长尾需求，既可以做A也可以做B，而且不需要对环境进行改造，也不需要改变机器人构型。张巍用“App”来比喻人形平台中的每种能力，当有2～3个以上的“App”成熟后，就会迎来爆发的拐点，所有东西都会向它聚集。“像吸星大法一样，把原本散落的需求吸附过来。”张巍认为，人形机器人在产业链的终局不是做替代，而是做增量。

逐际动力并不以具体的销售数量为指标，而是强调机器人产品的易用性，挖掘用户需求，完善软件生态，吸引更多人在平台上开发应用。张巍与逐际动力的目标，就是打造人形机器人的“iPhone操作系统”，打破开发壁垒，张巍表示，未来一两年内，希望让任何人用自然语言就能开发机器人。

逐际动力预期刚发售的全尺寸人形机器人表现应该不错，“在全尺寸人形机器人中，我们希望能卖到全国最好。”张巍说。

“忘记学术”

自2005年起，张巍开始从事机器人领域的研究。2017年，他专注于机器人运动控制与强化学习方向。但当时国外硬件条件严重受限，如波士顿动力的设备价格高昂，多数团队无法承担，难以开展实验。

张巍在2019年选择回国，加入南方科技大学。他当时主要看中深圳硬件供应链完善、南科大国际化程度高，更利于推动机器人研发。

峰瑞资本是逐际动力的第一轮机构投资方，据峰瑞创始合伙人李丰回忆，张巍在美国任教职时，就一直想做机器人的应用和产业化，但他认为在中国更有机会，也更适合机器人产业发展，因此选择回国。当时机器人创业还不是热点，李丰认为，对早期投资而言，在行业几乎完全不热的时候坚持出来创业的人，往往是初衷比较正确的，也是比较值得投资的。

至2021年，在马斯克于特斯拉AI Day上首次公布人形机器人概念之前，张巍团队已实现全球首个基于端到端强化学习的全尺寸人形机器人Digit室外行走原理验证。（Digit是由美国机器人公司Agility Robotics研发的双足人形机器人，专为物流场景设计，旨在执行物料搬运、包裹配送等重复性任务。）

在此期间，张巍意识到机器人领域的真正创新，必须依赖快速迭代和大量工程实践，而不能仅停留在理论或学术层面。这类工程实践往往占据95%以上的时间精力，因此，仅靠学术界已无法完成创新，必须以企业机制推动技术突破与落地。

2022年，张巍创立了逐际动力，其中一位联合创始人是自己的学生谌骅。

作为逐际动力的联创，谌骅本科毕业于浙江大学竺可桢学院，于2012年赴美读博，师从张巍。2019年，张巍决定回国发展时，谌骅出于对导师的信任以及对其产业化理念的认同，选择一同回国，加入张巍在南科大的实验室，并在张巍创业时加入。

谌骅透露，逐际动力刚成立时仅有十余人，且大部分是技术人员。张巍认为，公司在成立第一年的状态就像一个大号实验室，直到2023年才开始像一家公司，并逐渐往成熟公司靠拢。

作为教授出身的创业者，张巍称自己面临的最大挑战就是要忘记学术，“商业的本质是要有商业竞争力，这是由产品竞争力决定的。”张巍表示，他一直在学术——技术——产品——商业的链条中不断学习，期间也在不断踩坑。“做个demo和做个产品，中间差太多了。”张巍解释。

2020年至2021年间，张巍的实验室团队成功开发出一种四足机器人感知算法，能够应对上下楼等复杂地形，这在国内属首次实现。不过，张巍并不All in前沿技术。“所有领先都具有时效性，关键是在有限时间内实现商业价值。”张巍说。他把技术称为“空军”，“空军负责侦察与指引方向，但如果地面部队无法跟进，领先的技术思路很快会被同行掌握并追赶”。因此，将技术的前瞻性转化为企业的执行能力和产品优势，正变得越来越重要。

来源：受访者

李丰也认为，2022年张巍需要更多地“拿着锤子找钉子”，即先有机器人技术，再寻找可应用的场景。而到了2024年第一季度，具身机器人行业逐渐升温，尤其在近一年多以来热度显著上升。李丰形容，越来越多行业开始主动考虑“试用锤子”，愿意尝试具身机器人的解决方案。

在这期间，张巍也逐渐认识到，公司的核心在于创始人及团队对“事”与“人”的认知能力。对业务理解越清晰，越能明确所需的人才能力，从而准确判断人的能力边界，这也是技术背景出身的创业者早期所欠缺的。因此，他必须投入大量时间评估人才；另一方面，张巍也在逐步引入合伙人及高管，逐级搭建人才体系，根据业务不断补充所需人才，包括商业化、制造、设计、量产以及AI算法等方向的专业人员。

在张巍看来，组织的本质是动态匹配人的能力模块与业务发展需求。这种匹配能力，也是他在“踩坑”中逐渐积累起来的。逐际动力的团队也在不断迭代升级，张巍认为，高管任职的成功率如果超过50%，可能意味着标准过于保守。“找到最合适的人非常难，我始终在不断尝试。评判的关键不是对方好不好，而是合不合适。”张巍说。

他认为，自己目前的思路与理想汽车创始人李想当初的理念相似：“不能把企业的命运寄托在幸运地找到几个天才上，否则企业根基就不扎实，甚至容易被所谓的‘天才’绑架。”

进阶

目前在京东的逐际动力店铺中，主推两款机器人产品，分别是双足机器人TRON 1与全尺寸通用人形机器人LimX Oli。

其中，今年7月底正式发布的LimX Oli的起售价为15.8万元，张巍表示，这很可能是当前全球范围内“性价比最高”的全尺寸人形机器人。

谌骅指出，能做到有效控制机器人成本，一是在设计阶段实施严格管控；二是团队在源头，如机器人关节等核心模块上采取深度自研的策略。

在机器人整体成本中，关节这类电机驱动的动力模块占比达40%～60%，在成本构成中占比最大。虽然关节驱动方案本身已较为成熟，但针对人形机器人，行业至今仍未形成统一标准，目前各家仍以定制化开发为主，很多企业将需求直接交由外部厂商设计方案和执行。这种依赖外部拼凑的方案常常导致关节与整体系统能力不匹配，如关节性能过强、结构强度冗余，或某些硬件能力不达标，造成资源浪费和成本上升。

为此，逐际动力从产品设计初期就进行系统化考量：依据整机性能要求，统筹关节能力、结构强度和嵌入式硬件之间的匹配，避免过度设计或能力不足，在保证性能的同时，降低不必要的成本支出。张巍透露，目前，LimX Oli在设计上的自研比例超过90%，整机装配由自己完成，零部件制造则与外部合作。

逐际动力的机器人从研发到落地并非一蹴而就。其第一代人形机器人于2023年12月亮相，原理样机的研发其实更早，但在制造与设计稳定性方面，还远没有达到要求。

来源：受访者

对此，张巍指出，技术或学术能力强的人才，未必适合带领团队或推动产品化，“开发技术与开发产品所需的能力并不完全相同”。因此，他对团队职责做了明确划分，他坦言，自己在经验和精力上都无法覆盖所有环节，“我不能亲自管量产，必须找到合适的人来负责”。

2024年上半年，逐际动力引入前小牛电动联合创始人何卫华，负责管理供应链与制造。张巍解释，制造的成本和质量与设计紧密相关，“设计阶段就必须考虑制造可行性，如果完全按学术思路设计，可能导致产品根本无法量产”。

除了何卫华的加入，团队也逐步引入更多产品负责人，在这些成员的共同推动下，公司逐渐从技术导向转向产品导向。

谌骅也认为，在此之前，研发完成后由工程师直接对接供应链，何卫华的加入以及强调以产品为中心的策略，让公司真正搭建起了从研发到产品，再到用户的桥梁，将整个过程系统化，逐步构建起完整的流程与管理体系。

将个人经验转化为组织能力是一项复杂的过程，若组织无法有效吸收这些经验，反而可能带来更多挑战。在转化期间，张巍也在不断学习管理，实现自我迭代。他表示，“制造需要的人”和“AI需要的人”是两类完全不同的人才，管理方式也应有本质区别——

创新型人才更看重潜能，需要激发而非强压，他们往往是目标驱动而非任务导向，管理者应明确目标与职责，充分授权，给予开放的环境，让他们自主创造；而偏向量产、制造和工程化的人才，则需要严谨的设计和系统化的管理，强调计划与控制。

张巍将这两种管理模式分别称为“Context-Based Management（基于情境的管理）”和“Control-Based Management（基于控制的管理）”。

因此，在产品型人才加入、公司转型的过程中，逐际动力团队经历了大量对齐与磨合。摸索过程中，目前逐际动力也找到了适合团队对齐协作的方式。比如，产品端的用户需求会被拆解成预研、研发、工程和供应链四个阶段，每个阶段再由核心部门与核心工程师共同参与拆解，明确各部分之间的交付接口（如报告、代码、图纸等），确保定性或定量的标准清晰；拆解完成后，各部门进行职责划分，再通过时间节点（如月度同步）或事件节点（如阶段完成后的沟通会）实现跨部门协同。

等待“Windows时刻”

2025年以来，具身机器人行业持续升温。据企查查数据，仅7～8月期间，就有超过100家机器人相关企业获得新一轮融资。逐际动力也是其中一员，于7月宣布完成由京东领投的战略融资。

然而，行业的热度也引发了张巍的思考。“从业者大部分人心是乱的，外部的人也看不懂、分不清，有些眼花缭乱。”张巍在接受《中国企业家》采访时表示。

这种“乱”源于行业尚未形成明确共识——尽管长远方向已经确立，但具体如何推进、如何落地，各家仍处于探索阶段。但张巍认为，这种“非共识”状态恰恰为创业公司提供了发展机遇。在他看来，眼下正是创业公司最好的时机：“如果怎么赚到钱已经达成共识了，那就是大厂的天下了。”

行业的浮躁也难免波及企业自身。

张巍表示，来自员工、企业、股东等各方的期待往往并不一致，所以给出的建议也是不同方向。在张巍看来，这些外部输入本质上是有益的，它们能弥补自身视角的局限，哪怕只补充5%～10%，也是有价值的。但关键在于筛选和吸收，要找到真正有价值的“5%”，而这部分很可能与某些人的预期并不一致。“最终，这家企业的驾驶员是我，”张巍说，“只要方向清晰，踏实去做就好。”

回顾机器人行业过去十余年经历的多次资本热潮与低谷，融资能力对提升企业竞争力至关重要，现金储备越充足，越有可能在长期发展中存活并接近成功。

来源：受访者

然而，当前人形机器人行业面临的一个现实困境在于，单纯追求营收难以算清账目，有投资者仍沿用传统评估模式，看重学术论文等技术指标，但张巍认为，在技术尚未收敛的领域，既需要准确的技术判断，也需要深度的商业认知。

他在与投资人交流的过程中发现，外界对“技术落地”的理解存在显著分歧，比如，服务科研是否算真正落地？张巍认为，只要产品能够卖出去并为用户创造价值，就是一种落地。

另一方面，在判断“什么才重要”这一问题上，不同的人有不同的视角，且观点还会随时间不断变化，有人说大脑、VLA（视觉语言动作模型）重要，也有说数据重要，还有人更看重融资、团队等。在张巍看来，当前许多投资逻辑仍深受互联网模式的影响，强调快速抢占市场、形成规模效应，甚至接受长期亏损以追求垄断地位；但在他看来，“赢家通吃”在机器人行业并不适用。

资本市场的温度变化也给逐际动力的融资增加了不确定性。李丰说，2022年融资环境整体不算好，张巍难免有焦虑的时候，在过去一年半市场变得很热的时候，他又会有另外的焦虑。据李丰回忆，2022年12月份，有次张巍来北京与投资人见面，过程并不十分顺利，结束后李丰和几位同事跟张巍一起吃饭，整个餐厅好像只有他们一桌，气氛有点凄凉。峰瑞团队与他交流对市场的看法，并为他打气。

明势创投是逐际动力的投资方之一。明势创投合伙人夏令认为，张巍最大的特点在于快速成长和开放的心态。“每次沟通都能感受到他的变化，他既关注同行优点，也清醒认识到不足。对行业趋势把握准确，在商业化方面理性务实，坚持为企业长期发展做决策，而非为融资刻意迎合风口。”夏令说。

因此，尽管也会遭受质疑，张巍在一些问题上始终没有动摇。比如，现阶段逐际动力双足人形机器人不进工厂，在张巍看来，现阶段某些展示性技术终究只是demo，如果为了这样的demo耗费团队大量精力、浪费宝贵时间，并不值得。“但这并不代表永远否定它，等到真正成熟，它就不再是demo了。”张巍强调。

他认为，正如个人电脑从DOS走向Windows、AI因大模型变得人人可用，具身机器人也终将迎来它的“Windows时刻”。