对“不要在落后的管理上搞信息化”的再认识再思考

今日快讯 2025年09月24日 09:08 1 admin

“不要在落后的管理上搞信息化”这句话出自著名智能制造专家、北航教授刘强先生在2015年提出的“三不要”：“不要在落后的工艺基础上搞自动化，不要在落后的管理基础上搞信息化，不要在不具备网络化数字化基础时搞智能化。”这个理论十年前一提出，便在业界引起巨大轰动，至今余音未消，仍能引起波澜。

作为一个有着二十多年管理经验和十多年信息化从业经验的老兵，每次听到有人说起这句话，便很有同感，很期待能有机会向刘强教授当面请教。2021年4月在杭州的一次信息化峰会上，有幸与刘教授相遇，亲耳聆听了刘老师对“三不要”的解读，并与刘老师进行了互动交流，至今回想起来，犹在昨日，受益匪浅。

今年是“三不要”理论提出十周年。十年来，在“三不要”的指导下，各行各业特别是离散性制造业的从业者都抓住了新一轮科技革命的浪潮，从各自的实际出发，在自动化、信息化、智能化的道路上行稳致远，取得了很大成绩。作为在信息化战线上的从业者，自己也从中汲取经验教训，做了一点工作。通过这么多年的实践和自己的思考，感觉刘老师的这句话真的是振聋发聩，醍醐贯耳。这句话在十年之后，仍不过时，仍然焕发着生命与活力，仍然对今天的从业者有着巨大的启迪和警示作用。十年之后，再回味这句话，感觉自己又有了新的体会。今天就谈谈对“不要在落后的管理上搞信息化”这句话的再认识和再思考。

“不要在落后的管理上搞信息化”这句话言简意赅，却蕴含着深刻的洞见与警示。它直指了企业数字化转型、管理升级过程中的核心陷阱。深入的理解这句话，感觉应该从以下几个方面把握。

一、对“落后管理”的本质思考

翻开任何一本关于管理的书籍，都能看到，其实管理是没有定义的。对于管理的理解，无论从四要素：“激化、组织、领导、控制”，还是从六要素：“预测、激化、组织、指挥、协调、控制”，去认识去理解，其实，“管理”是没有先进与落后之分的，有的只是是否贴合实际，是否解决具体问题，就像“白猫黑猫”论一样，逮住老鼠的才是好猫，能解决实际问题、让企业发展、员工富裕的管理才是好管理。然而，之所以有“先进管理”与“落后管理”之说，笔者以为，不仅仅是因为没有使用电脑或软件，没有采取先进的管理工具，没有取得管理成效，而是管理理念、流程、组织结构和企业文化全方位的落后，主要表征有以下几个方面：

一是流程僵化低效，流程冗长、环节冗余、部门墙林立、信息孤岛严重、决策链条过长；二是人治大于法治，过度依赖个人经验和权威，缺乏标准化、制度化、透明化的规则体系；三是管理粗放，缺乏数据支撑决策，凭感觉、经验或权力行事，目标模糊，考核不科学；四是企业文化封闭，缺乏协作精神，信息不共享，害怕变革，责任不清，推诿扯皮；五是战略与执行脱节，战略目标不清晰或无法有效分解落地到具体部门和流程，考核仅凭感觉，兑现全靠关系。

托尔斯泰说：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”放在企业管理上就是“管理先进”的企业都是大差不差的，“管理落后”的企业都是五花八门的，都是效率低下、效益低下的。

二、在“落后管理”上实施信息化，会带来灾难性的后果

信息化是企业管理的“放大镜”和“固化剂”，在“先进的管理”上实施信息化，会事半功倍；在“落后的管理”上实施信息化，不仅会事倍功半，而且会带来灾难性的后果。

一是将原有的低效放大。信息化能将原本手工操作的效率低下暴露无遗，甚至因为系统复杂性而变得更慢、更繁琐。例如，一个需要十个部门签字的纸质流程，搬到线上可能变成十个电子审批环节，效率未必提升，甚至会降低。笔者曾参与过一个“质量问题处理系统”的设计与开发工作，原本纸质流程有“质量部门”会签这个环节----之所以设置这个环节，是因为原先很多质量问题基层直接处理了，质量部门不知道，害怕领导追问，所以设置了这个环节。在设计开发这个系统的时候，笔者曾建议将这个“会签”环节取消，因为在信息系统中，只需要开发一张报表，质量部门就能随时掌握质量问题的上报、处理等环节，无须再去会签。然而，质量部门的领导坚持不能取消，必须加上，最终导致整个流程冗长，质量部门的员工只是点击一下，没有任何实际意义，但增加了工作量，延缓了处理进度。

二是如果将将落后的、不合理的流程“编码”到信息系统里，会使错误固化，后续难以改变。系统上线后，再想调整流程变得异常困难，有的是成本高、阻力大，有的是与现有数据的兼容，导致错误被制度化、长期化。这个问题，很多信息化的从业者都会有感触。

三是加剧信息孤岛。在实践中，很多企业的信息化部门是一个边缘部门，他们的声音很难被高层领导听见，或者听见也不采纳。所以大都没有很好的信息化顶层设计，没有建立数据标准，这样各自为政实施的信息系统，数据标准不统一，烟囱林立，编码不唯一，形成了很多新的、更难打破的“数字孤岛”，数据无法互联互通，价值大打折扣。

四是穿新鞋走老路。投入巨资购买了先进的IT系统，但管理思想、工作方式没有改变，系统只是被用来做原来手工做的事情，甚至做得更差。这造成了巨大的资源浪费和期望落差。笔者从从事过一个ERP项目，是大名鼎鼎的SAP，然而，没有对现有的流程、职责、管理习惯等进行适应性地调整，导致花费不少，效果很差，不要说MER运算没有用起来，就连齐套库存都搞不清楚，物料码重码错误一大堆。这样的信息化建设必然是花费不少，结果一地鸡毛，大家怨声载道，抵触情绪强烈，系统难以发挥效果

分析这些造成的后果，其核心症结在于混淆了“管理”与“工具”之间的关系，管理是“皮”，信息化是“毛”。管理是根本，信息化只是工具，信息化是服务于管理目标的，只是个提高管理效率的工具手段而已，没有健康、适应性强的“皮”，“毛”无法生长，即使强行附着，也容易脱落或造成问题。再者，“落后的管理”问题，不要期望通过“先进的信息化”工具能解决，指望通过购买一套软件就能解决深层次的管理问题，如流程不合理、职责不清、文化封闭等，是不切实际的幻想。技术只能加速好的管理，也会放大坏的管理。

三、“在先进的管理上搞信息化”的要把握的原则

十年之后，再认识再思考“不要在落后的管理上搞信息化”这句话，其实就是“信息化必须在先进的管理上搞”才能取得更好的效果，取得更高的收益。

要想将钱花响，通过信息化提升管理效能，笔者以为，要把握以下几个原则：

一是必须进行管理变革。在启动大规模信息化项目之前，必须首先审视、梳理、优化甚至重构核心管理流程、组织结构和职责体系。信息化项目应建立在相对清晰、合理、高效的管理基础之上。

二是要明确信息化是管理升级的契机。信息化的规划和实施过程本身就应该是一个推动管理变革、流程再造的绝佳机会。要利用这个契机去打破壁垒、优化流程、建立标准、促进协同。

三是文化与思维的转变至关重要。信息化的成功离不开与之匹配的文化支撑，如开放共享、数据驱动、持续改进、拥抱变化等。在落后管理文化下搞信息化，往往事倍功半。

四是要有正确的实施路径。首先进行企业的管理诊断，全面评估现有管理体系的成熟度、痛点和改进空间。其二是流程再造，基于战略目标，梳理、简化、标准化核心业务流程，打破部门墙。第三是组织适配，调整组织结构、明确职责、优化决策机制，使之匹配优化后的流程和信息化要求。第四是数据治理，建立统一的数据标准、规范和管理体系，为信息互联互通打下基础。第五是文化培育，倡导协作、开放、学习、数据驱动的企业文化。

刘强教授的“三不”理论已经提出十年了。回头再去认识思考“不要在落后的管理上搞信息化”这句话，感觉刘老师的其本意不是否定信息化的价值，而是强调管理提升在信息化建设中的决定性作用。它在提醒所有的管理者们，信息化不是万能药，不能替代管理本身。先进的技术无法拯救落后的管理，反而可能使其弊端暴露无遗并被固化。成功的数字化转型必然是“管理变革”与“技术赋能”的双轮驱动，且管理变革是先导和核心。须知，管理是根，信息化是叶。根深才能叶茂，本固方可枝荣。